成本管理是企业永恒的主题。企业没有经济效益，就无法生存和发展。提高经济效益，必须提高成本意识。成本管理的核心目的就是要降低这些成本费用，提高企业竞争能力。因此，加强企业成本管理是企业管理对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

一、企业集团加强成本管理的重要性

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统。

1、建立企业集团成本管理体系，有助于真正落实母子公司体制，正确处理好促进企业发展与加强成本管理的关系，以及企业集团内部在成本管理方面的责、权、利关系。因为集权与分权是一对矛盾体，只有把握好“度”，才能上下贯通。过度分权和高度集权都不利于集团的宏观控制及发挥下属企业的积极性和整体优势。

2、建立企业集团成本管理体系，有助于集团宏观经济决策的实施以及成本管理调控职能的实现，因为企业集团必须树立“大成本”意识，关注企业成本与实现集团经营战略经营决策、经营目标的关系。

3、建立企业集团成本管理体系，有助于提高集团内生产要素的营运效果，实现生产耗费与价值补偿的统一，促进生产要素合理流动，实现资源的优化配置。

二、当前集团成本管理中存在的问题

（一）思想认识不到位

目前，我集团员工普遍存在成本意识淡薄现象，认为成本管理是少数管理人员，甚至只是财务部门的事情，成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，集团员工对于哪些成本应该控制，怎么控制等问题无意也无力过问，感受不到市场压力。总体上呈现成本意识淡薄，控制成本的积极性不强，浪费现象在不同程度普遍存在。而实际企业内部的各个部门，各项管理工作以及每个职工都和成本管理有着紧密的联系，如果没有职工的积极参与和配合，成本管理的基础就不扎实，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以取得真正的成效，那么想要搞好成本管理，降低成本就成了一句空话。

（二）管理方法不到位

目前，我集团的成本管理观念还停留在传统成本管理模式，成本工作方法简单，运行机制不健全，成本工作仍处于核算和计算最终结果，成本管理思想体现在事后的成本核算，即事后根据财务报表对过去的成本资料进行分析、总结，没有或者很少开展日常分析和预测分析，缺乏日常的成本考核与监督，从而导致企业不能对成本的超支和浪费等问题进行有效的事前控制。当然部分子公司存在成本的分析制度，但分析却过分依赖历史数据，而忽略了对当前企业情况的分析以及对于未来企业的发展趋势进行预测，这样出来的成本分析数据就不够全面，无法对企业的成本管理全面的认识。同时，分析的工具以及手段都太过于简单或者陈旧，仅仅只是对于数据进行简单的归纳和加工，没有能够体现出成本和效益的密切关系和走势。这些数据都缺乏科学性，不能为企业的管理者提供必需的数据。

（三）制度建设不到位

健全的成本管理制度，是搞好成本管理、降低成本的前提条件。而目前，集团成本管理基础工作薄弱，缺乏一套完善的成本管理制度，如定额管理制度、计量验收制度、成本核算和分析制度、内部控制制度、考核及奖惩制度等等。出现制度只写在纸上，贴在墙上，只求形式，不讲实效，制度失去监督考查作用的情况，同时由于成本控制与考核制度之间未形成一种联动的机制，造成部门间工作不协调。部门认识不到自己在成本管理上应该承担的责任，导致资金管理混乱、增收节支观念淡薄，员工不能根据要求自觉调整自己的行为，造成成本核算、控制、分析工作陷入被动状态。

三、改善集团成本管理问题的对策

（一）强化成本管理意识，树立全员成本管理理念

成本意识是推动成本管理的前提。要做到有效的控制成本，首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。其次，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增收、个人增收。第三，作为每个现代人都应该树立从我做起，节约一点一滴的意识，时刻铭记“成由勤俭、败由奢”的古训，在自己的岗位上自己的职责范围内精打细算，从随手关灯、随时关空调、双面重复用纸等等小事做起，把公司财产看成自己的财产来珍惜，把自己视为公司的主人，时刻秉承厉行节约的原则，为公司创造财富，为公司发展贡献自己的一份力量。

（二）创新成本管理方法，提高集团科学管理水平

1、实行全面预算管理。加强成本管理离不开科学合理的全面预算管理，作为一种先进的管理工具，它能够实现对企业全方位、全过程、全员参与的管理。首先，完善事前成本预算管理。制订行之有效的成本控制标准、目标责任成本，落实到相关部门及责任者，尽可能建立弹性成本预算、费用的零基预算，并根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。其次，强化成本日常控制，规范公司成本管理。对各种费用的实际发生与预算进行对比，有效控制各种不合理成本费用的发生。最后，重视成本的时候管理，完善成本分析、激励机制。

2、建立科学的成本管理系统。建立有经营、财务、供应、销售、生产、技术等部分负责人参加的成本管理小组，并配备相关人员，开展统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。企业要对成本管理人员进行专业培训，以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本广阔途径。

3、采用先进的成本管理手段。现代化成本管理离不开信息处理，信息是成本管理的有机组成部分，也是企业经营活动一个重要因素。现代成本管理又与科技进步紧密相连的，成本管理越来越复杂，联系就越紧密，企业经营能否顺利进行，成本管理水平能否随形式发展而提高，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。将计算机信息有机的融入企业成本管理与控制系统，对于及时、准确的进行成本预测、决策和核算，降低企业成本，增强了业务处理能力，提高效益提供了可靠的技术支撑。

4、加强企业成本监督与管理。在实践中，首先应当加强其自身的审计能力，不断改进和完善企业内部审计方式和方法，促进企业成本管理，提高经济效益；其次，要加强和完善内部及社会审计监督体系，重点对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正成本信息不实和弄虚作假等现象，同时要从分、子公司财务收支的真实性入手，保证会计资料的真实准确和完整，防范隐瞒收入、截留折扣、虚增成本、甚至私设小金库的现象，减少因小团体利益引发的各种经济损失。同时可以达到预防腐败、防止企业资产流失的目的。

（三）完善成本管理制度，保障集团运营管理效率

1、建立完善的成本激励考核制度以及分析制度

建立健全成本考核制度是企业降低成本的有效保障。企业应在成本发生的重要领域选择关键因素来进行控制，要考虑本企业所处的发展阶段以及未来的发展方向，并结合本企业的特点，针对本企业的成本构成，选择控制和考核方法，同时广泛征求员工的意见，鼓励员工积极参与政策的制订，切实推行全员参与，企业的高层更应该持有坚定的信心和决心，全力以赴共同把制度做好推动好。

建立成本考核制度必须辅之完善的组织系统以及定期分析制度，企业应设立相应的考核机构，负责成本考核的各项工作，建立与企业组织机构相适应的成本控制系统，按照企业的组织机构合理的划分责任中心，在划分责任中心的同时必须使各责任中心明确应该完成的目标、所负的责任和控制的范围。实际发生的成本要按照责任中心来归集分类，并与预算的口径保持一致。共同费用要按责任归属合理分配，尽量减少责任转嫁。分析差异产生的原因和责任的归属，同时在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异产生的原因和责任的归属，另外，对预算中未考虑到的事项和重大的超支事项应及时向上级报告，以便于及时作出决策。

最后，我们必须跟上奖励制度，这是维系考核系统长期有效运行的重要因素。对员工的考核要事实就是，要客观、准确、适当的标准，减少个人偏见及主观性。规定明确的奖惩办法，让员工了解业绩好坏与奖惩的关系，可以引导员工自觉的约束自己的行为去取得更好的业绩，这是实现企业总体控制目标强有力的手段。

2、完善集中采购管理制度。按照“统一管理，统一采购，集中供应”的原则，把重点放在降低物资采购成本方面，大力提倡修旧利废，通过内部挖潜降低各类成本费用，实现管理增效。有效推行集中采购制度，增强物资采购的透明度，完善物资采购竞标体制，坚持“质量合格、费用最低、费用相同、质量选优“的原则选择供应商。确立分供方网络，克服多头采购、重复储备、物资积压、资金流失的弊端和不足，维护企业整体利益。我们集团行业跨度大，所属行业包括，农贸，物贸、商贸、国贸、会展、拍卖、酒店、物流、房开、职业教育等多个板块；下属子公司及托管企业众多，且每个单位的大小及规模不一，但我们可以根据板块不同整合相同的采购内容进行集中采购，切实降低采购成本，提高集团经济效益。

3、规范工程成本控制制度。工程成本的控制必须从研究、开发、设计等源头开始。规范招投标操作，建立工程项目管理新秩序和严格有效的监督机制，防止建设项目出现概算超估算、预算超概算、结算超预算的三超现象，确保投资项目的低耗费、高效益。如目前我集团项目中心所属单位，应严格根据实际工程进度，准确报送资金使用需求预算，以便财务部根据需求合理安排融资规模，下拔资金。以最大程度的降低融资资金的使用成本；对于不能准备申报资金预算，造成融资资金浪费的单位，应予相应的处罚。工程物资的采购应根据工程实际进度，合理确定每批的集中采购量，平衡保管成本、占用成本与采购成本，做到既能满足建设工程所需，又能享受批量采购成本带来的价格优惠，减少工程物资的占用，最大程度的降低工程采购成本。

4、切实强化共享服务中心所带来的各项成本优势。在共享服务中心成立的大背景下，全集团应该深刻认识到共享服务中心所带来的：大幅度降低业务运行成本，显著地提高员工的工作效率，形成不断进取的文化，提供了更专业的服务，节省了人力物力等等的成本优势，积极配合集团领导班子做好共享服务中心整合事项。如目前集团财务中心根据所属各子公司的资金余额，统一在集团内部调剂使用，在内部资金不能满足资金使用需求时，再予寻求外部融资，做资金使用成本最低化，但目前由于账户存在部分无法归集的情况，造成了部分资金的闲置等情况，为此各公司应积极配合清理账户切实强化共享服务中心的优势。

总之，在竞争日趋激烈的市场经济环境下，成本管理工作作为提高企业竞争实力和未来可持续发展的必然选择。国有企业由于受传统计划经济模式的影响，成本管理中存在管理观念淡薄、管理方法落后、考核机制不科学等问题，因此应当构建完善的成本管理体系，提高成本管理水平，从而不断提高自身的综合竞争力。