精细化管理，既是管理理念，亦是管理技术，主要指遵循系统化的规则，运用程序化、标准化的手段，使组织管理各单位精确、高效、协同和持续的运行。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。当前，集团公司正处在大投入、大改革、大发展的关键时期。在集团转型发展的新形势下，将精细化管理理念融入集团办公室管理之中，推动办公室由粗放式管理逐步向精细化管理转变，全面提升办公室工作质量和服务效能，充分发挥集团办公室“枢纽”职能，是应对新工作、新要求的紧迫任务和有益尝试。

一、当前集团办公室管理现状

今年9月至10月，集团办公室开展“服务基层、交流工作”走访活动，分批组织办公室人员一同走访了集团11家二级公司办公室，进一步掌握二级公司办公室实际运作有关情况。

（一）职能定位

集团本部及所属二级公司办公室之间在管理范围、工作分工等方面存在差异，大致可以分为传统型、功能叠加型和综合管理型三类。

1、传统型办公室。传统型办公室的职能定位基本处于办文、办会、办事“老三办”阶段，如一百、市场开发、中亚、华侨等二级公司办公室职能基本上属于该类型。

2、功能叠加型办公室。功能叠加型办公室的职能定位不限于“老三办”的范围，而是按照公司运营整体需要叠加了多项职能。如国贸办公室叠加了人事一项职能；菜篮子办公室叠加了工程一项职能；锦华房开综合组叠加了安全一项职能；会展中心办公室叠加了人事、工会、计生三项职能。

3、综合管理型办公室。综合管理型办公室的职能定位已经不是职能简单的叠加了，其工作内容更加复杂和繁重，对办公室工作人员的素质和能力也提出更高的要求。集团本部办公室除传统职能外，还包括安全、信访、信息化三项职能，兼及制度建设、企业文化、招标采购统一平台；拍卖行办公室除传统职能外，还包括人事、党建、培训、安全、信访五项功能；现代物资办公室除传统职能外，还包括人事、党建、培训、安全、信访、企业重组六项功能。

（二）人员结构

全集团办公室工作人员共计114名，其中集团本部18人，二级公司96人；男性员工占六成，女性员工占四成。

1、年龄结构。全集团办公室工作人员的平均年龄为38岁，其中35岁及以下的有44人，35岁至45岁（含45岁）的有40人，45岁以上的有30人。集团本部平均年龄37岁，整体上看，年龄结构呈现均匀排列，平均水平略有偏高。

2、学历结构。全集团办公室工作人员中，具有研究生学历的有3人，本科学历的有38人，大专学历的有33人，高中及以下学历的有40人。按此统计，具有大专以上学历的有74人，约占65%，高中及以下学历的约占35%，整体学历水平仍有提升的空间，需进一步加大教育培训力度。

3、职称（资格）结构。拥有各类职称人数：30人，占比26%。其中，高级职称3人，占比2.6%；中级职称6人，占比7.9%；初级职称21人，占比18%。拥有各类资格人数：28人，占比24%。其中，与办公室工作对口的有11人，占比9.6%。无职称及资格证书人员有56人，占比49%以上，凸显办公室工作人员的专业化水平不高。集团本部办公室工作人员拥有职称或资格证书的有10人，占比约55.5%，仅略高于全集团水平6.5个百分点。

（三）岗位与分工

目前，全集团办公室工作人员的岗位与分工呈现五大特点：一是大部分办公室岗位能做到专人负责，但一身任多职的情况较为普遍；二是除因工作岗位本身特点以外，工作量忙闲不均的情况仍不同程度存在；三是工作分工仍存在合理调整的空间，AB岗理念及设置有待加强；四是办公室各工种后备岗位人才储备不够科学；五是在就业多元化背景下工作人员存在不稳定因素。

二、办公室目前存在的问题

集团本部办公室运作近三年来，随着集团公司的转型发展和工作需要一直在“演变”，已由初期的“应时拼凑型”发展为现在的“综合管理型”，工作职责设置更加到位，工作人员配备更加科学，在综合协调、信访、信息、安全、新闻、文秘、采购、档案、机要、文化建设等工作上都取得了一定的成效，形成了一整套高效实用的办文、办会和办事的流程。我们认为，集团本部办公室管理工作正趋于精细化，但离真正实现精细化还有很长的路要走，特别从全集团办公室角度看，仍然存在一些问题和不足。

（一）工作标准有待规范

这里的“工作标准”是指办公室工作人员以此为行为指南和考核依据，共同遵守并提高工作效率、实现组织目标。如果缺乏工作标准，每个办公室工作人员的工作方向往往与办公室整体工作方向难以高度统一，无法形成可持续性的规范化管理。调查发现，全集团办公室整体上管理的规范化水平不够高。比如，收发文实行“断档操作” ，不利于分发时效的提高；OA系统在全集团已广泛应用，但电子文件办理的统一标准还不够明晰；办会各个环节可进一步规范，以利于提高工作效率；交办事项临时性强，缺乏可衡量和操作的规范等等。

（二）对下服务有待加强

调研中，我们梳理了二级公司办公室提出的40多条意见和建议，凸显对下服务功能的发挥有待加强。比如集团本部与二级公司办公室之间的交流很少，二级公司办公室之间的交流更少；集团新闻报道平台为二级公司提供的宣传服务功能发挥有限；对二级公司办公室人员培训，特别是秘书、新闻、档案、信息等培训次数过少，培训效果无法评估；对二级公司的行政办公考核方面指导不够等等。

（三）参谋职能有待发挥

办公室作为直接为领导服务的综合部门，其参谋职能的发挥是在办事职能发挥的基础上对领导更高层次的辅助，是其作为综合部门应尽的职责。调查发现，全集团办公室的参谋职能几近“旁落”，大部分沉浸在“交办式”运作，无暇顾及工作的预见性、超前性，对当前热点、难点问题分析不够，参谋意识和参谋能力不强，参谋力量有待科学整合。

（四）人员素质有待提高

办公室是一个单位的综合管理部门，既要掌管行政事务，又要参与政务活动，具有多功能的性质，明显地有别于其他各类部门，也对办公室工作人员的整体素质提出更高的要求。调查发现，全集团办公室工作人员的整体学历水平偏低、岗位技能专业化程度偏低、整体综合素质不强。这样的人员素质现状将直接影响全集团办公室的整体运作效率。

三、运用精细化管理推进办公室工作整体水平的提升

“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”所谓精细，就是精密细致之意。集团的办公室工作范围广、任务重，又有自身发展的特点及不足，推行办公室精细化管理有利于进一步提高办公室的管理和服务水平，通过狠抓制度建设、加强对下服务、发挥参谋职能、强化精管意识四大举措，实现管理和服务“四化”，即标准化、多元化、全面化、长效化，构建具有“现代”特色的“大办公室”运作体系。

（一）狠抓制度建设，实现管理标准化

要实现办公室管理标准化，必须要着力建设行政办公标准化体系，这就对规章制度建设提出更高的要求。在以标准化推进办公室管理工作提升的过程中，规章制度和标准体系的有效衔接是困扰我们的一大难题。对此，我们没有先例可循，要尝试摸索，推进规章制度与标准体系协调统一。

1. 查漏补缺，完善规章制度。随着集团公司的发展壮大，集团本部办公室需要充分发挥综合管理部门的职能，这样势必要承担更多的职责或是要使各项现有工作更加到位。因此，在日常行政办公过程中，将不断发现或出现管理空白点，急需我们及时查漏补缺，修订完善相应的规章制度，使管理有章可循。比如，收发文拟由“断档操作”提升为“一体化操作”、进一步规范电子文件办理标准等。

2. 一次建标，分期分步实施。要想一次性将所有的行政办公制度都转换为标准，这并不现实。在标准化的工作上，我们要采取“一次建标、分期分步实施”的方法，即按照集团发展需要，充分借鉴先进经验，一次性完成集团行政办公标准化体系构建，展示未来运作水准和设想；同时，不追求一次到位，而是分几个周期去实现，每次又分两步去实施。实行“两步走”是指：第一步是确认制度和标准的对应关系，即明确什么样的制度可以转换为标准的问题，将现有规章制度分成标准全覆盖、部分覆盖和无对应关系三类。第二步是把握制度向标准转化的尺度，做到将标准全覆盖的制度全部纳入标准体系中，将部分覆盖的制度的一部分提取出来，其余部分另立新标准或保留原制度。

3. 立足当前，推进建制立标。在继续推进《办事流程指南》编写工作的同时，启动《行政办公人员岗位手册》编写工作，明确各岗位具体职责，进一步细化工作程序，健全办公室管理岗责体系。同时，以“五个标准化”+“三个规范化”为突破口，加强标准化建设工作，即一是促进办文标准化，提高质量；二是促进办会标准化，提高速度；三是促进督办标准化，提高效能；四是促进接待标准化，树立形象；五是促进采购标准化，降低成本；六是促进安全规范化，消除隐患；七是促进信访规范化，和谐关系；八是促进档案规范化，成功评级。

（二）加强对下服务，实现管理多元化

集团本部办公室要在做好自身工作标准化的同时，要着眼“服务”，加强对二级公司办公室的指导，努力实现管理多元化。

1. 加强交流。一方面，要深入了解二级公司办公室的工作情况，争取每季度召开全集团办公室主任会议，围绕集团及二级公司的中心工作，结合当前实际，开展对二级公司的业务交流与指导活动。另一方面，要发挥集团本部办公室的组织优势，结合工作时点，组织二级单位进行相互之间的工作交流，取长补短，共同成长。

2. 加强宣传。要整合全集团宣传资源，立足各公司经营业务，加强媒体合作，借助集团现有各类的新闻报道平台，创新宣传内容和形式，加大经营推广的宣传力度，取得更大的宣传效果。同时，要发动全体员工，第一时间做好负面新闻等紧急信息报告工作。

3. 加强培训。一是继续“请进来”，适时邀请专家学者为我们传授各类行政办公的业务知识和技能；二是摸索“内部讲”，培养公司内部讲师队伍，特别是以“秘书联盟”为载体，整合秘书培训资源，梳理并初步形成一整套课程，为员工输送最接地气、最具实务感的课程；三是创新办公室新员工的培养机制，要求二级公司办公室新员工要在入职半年内到集团本部办公室实习半个月以上，给予在更大的平台上的成长机会；四是整合集团行政办公培训的优势资源，充分应用OA系统功能，构建培训网络平台，打造“学习型办公室”。

4. 加强考评。注重考评制度完善；与时俱进地完善行政办公方面的考核办法，注重对过程的考评，在达成全年目标任务的基础上，全方位综合体现二级公司行政办公方面的完成情况；注重考评整改，及时将考评中发现的问题反馈给相应单位，明确整改任务和时限，促使其在整改中提高。

（三）发挥参谋职能，实现服务全面化

《现代办公室管理》（孙荣等著，复旦大学出版社）提出，办公室管理具有指导、参谋、服务、协调、监督等五大职能。可见，“参谋”是居于“服务”、“协调”、“监督”三大职能之前的，其重要意义可见一斑。

1．提高参谋意识。要具备“无事不参”的意识，认识到每一件事都有开展参谋活动的可能性。在办理日常事务的过程中，全集团办公室工作人员要善于用全局的眼光观察、认识和处理问题，甚至是站在领导战略的高度上去分析、思考和谋划工作，在处理问题时顾全大局、考虑周到。

2. 加强参谋能力。办公室工作人员单单做好本职工作还是不够的，要尝试提出进一步做好工作的合理化建议。而建议能否被领导采纳，除了与当时情势有关之外，还与建议人是否充分了解集团领导的工作意图、是否深入掌握集团及下属公司的有关情况、是否能为领导当前决策提供科学依据等有关。这就要求我们要善于总结、善于观察、善于沟通，关注各个层面与集团相关的新政策和热点问题，在充分了解集团内外情况的基础上，适时、深入地形成对某项工作的多种可行性方案，供领导参阅。

3. 整合参谋力量。以《现代参谋》为媒介，吸纳全集团的参谋力量，组建集团公司内部参谋工作委员会，共同办好这份刊物。

（四）强化精管意识，实现服务长效化

推进精细化管理，必须强化精管意识，这就要求全集团办公室工作人员要不断加强思想作风建设，提升服务意识，加强业务能力建设，同时，要增强身心素质，保持健康的身体和饱满的精力。但这些还不足以实现集团本部办公室的服务长效化，还要做好以下三个方面。

1. 自我涵养。办公室作为每个单位的窗口，办公室人员的工作能力的提升体现了每个单位的效率、形象以及企业领导的威信和执行力。同时，意识也是一种能力，是对能力的进一步要求。只有具有了精管意识，全集团办公室工作人员的工作水平和服务能力的提升才具有系统性，才是可依托的。办公室工作人员都要争做“学习型个人”，才能深刻领会精细化管理对于公司持续发展、对于自身职涯成长的双重作用，进而增进培养“精管意识”的自觉性。

2. 自建团队。在日常工作中，我们习惯于横向的理解“团队”这一概念，比如在一个单位办公室工作的人就是一个“团队”。其实，我们还要从竖向来理解“团队”这个概念，比如集团本部办公室和二级公司办公室也是一个“团队”，进而可进一步细化地讲，集团本部办公室秘书人员和二级公司办公室秘书人员也是一个“团队”。由此，我们对“团队”的认识进一步得到了扩展。原来，在我们这个“大办公室”里，有着法务、培训、宣传、采购、档案等各类“团队”。我们要整合各类团队资源，形成团队自我完善的运作体系，促进全集团行政办公专业化运作。比如，要整合集团及二级公司的法务资源，成立法律顾问委员会，使律师服务专业化，努力提高集团法制管理水平。

3. 自搭舞台。要重视文化的力量，在集团企业文化建设“三大工程”的基础上，培育精管文化，为全集团办公室工作人员搭建“舞台”，进一步激发全集团行政办公人员施展才华、体现价值的热情，逐步使其把良好的精细化管理行为升华为自觉的精细化工作习惯。比如，确定一家二级公司在年初试点“精细化管理”，并在年底召开现场会，分享和推广工作经验。再比如，开展“精管之星”评选活动，对实践精管理念、工作表现突出的工作人员及时给予表彰奖励。

总之，精细化管理是精在事前，细在过程，意在结果的管理理念。推行精细化管理是一个长期的过程，要有目标、有组织、有步骤，踏踏实实地向前推进。我们不仅要逐步实现集团本部办公室的精细化发展，而且要指导二级公司办公室走精细化管理之路，从而有效整合办公室各项资源，形成“大办公室”合力。